C’est quoi la disruption ? (1)

Posted le 3 avril 2017 par Ace in dossier, on en apprend tous les jours, startup // 2 Comments

« Encore un dossier ? » Eh ben oui ! C’est terrible parce que je n’avais pas l’intention d’en faire un. Celui-ci m’a pris par surprise. Grimace. L’article original, qui date de plusieurs mois, était un article « normal ». Que je n’ai pas publié parce que, comme d’habitude, j’ai creusé pas mal depuis. Je ne dirais pas que j’en ai fait le tour car comme tous les concepts intéressants, la disruption ouvre chaque jour des champs d’exploration attirants… auxquels je m’efforce de résister, le temps de partager mes découvertes. Je suis un grand fan des concepts, j’en raffole. Je les vois comme des portes derrière lesquelles se cachent des univers insoupçonnés. J’espère vous les faire voir à travers mes yeux, ne fut-ce qu’en partie. Si je réussis cela alors j’ai gagné tout le reste.

Revenons sur le sujet qui nous réunit aujourd’hui : la disruption. Au cours des derniers mois, j’ai pu remarquer à quel point le terme était source de confusion, à quel point il était mal compris, mal employé et surutilisé. Malmené. Il fait partie des mots qui perdent un peu plus de leur sens à force d’être morcelés pour se diluer dans la culture populaire. Un destin pire que la mort. Les mots sont précieux mes amis, prenez en soin. Chérissez-les, discutez avec eux, apprenez d’eux et donnez leur un peu de vous.

Ce tweet d’AMC (@befoune) montre une liste de mots dont le sens est menacé d’extinction :

#Update La liste des mots qui ne veulent plus rien dire:
Entrepreneur
Projet
Startup
Développement
Jeune
Jeunesse
Leader(ship)
Influence

— Elle Citoyenne (@befoune) 10 décembre 2016

« Disruption » l’a rejoint peu après. Avec votre concours, nous allons essayer de le sauver. Cela me donnera l’occasion de vous expliquer pourquoi je me suis attribué le masque du disrupteur. Vous êtes prêts ? Alors allons-y.

I. L’origine du concept

Le mot disruption a vu le jour dans le secteur publicitaire, sous l’impulsion de Jean-Marie Dru, son « papa ». Jean-Marie Dru est une légende vivante du monde de la publicité, c’est aussi le patron de TBWA Worldwide, le groupe de communication à l’origine de la campagne institutionnelle la plus disruptive de tous les temps, le fameux « Think different » d’Apple. Talking about coincidence… Sourire.

DISRUPTION est une marque appartenant à TBWA depuis 1992, enregistrée dans 36 pays dont l’Union Européenne, les Etats-Unis, la Russie, l’Inde et le Japon. – Jean-Marie Dru

Ça vous en bouche un coin, hein ? Rires. Eh oui, ce terme que l’on galvaude à loisir est aussi… Une marque ! Mais pas seulement. Avant son entrée dans la culture populaire, la disruption est d’abord une méthode publicitaire, expérimentée avec succès dans les années 80 par son créateur dans son agence de publicité, BDDP (Boulet Dru Dupuy Petit). Il s’agit moins d’un processus que de l’étape intermédiaire d’une méthode créative qui consiste à rompre avec les conventions pour changer la dimension d’une marque, la faire passer du pratique à l’émotionnel, de la standardisation à la singularité, de la convention à la vision, du matériel à l’imaginaire, d’une marque centrée sur le « pratique » à une méta marque. Le rêve de tout marketeur en somme.

Elle est au centre d’une méthode en 3 temps :

Temps 1 : la convention « permet de valider les habitudes figeant les pensées ».
Temps 2 : la disruption « brise » ces conventions pour repositionner la marque.
Temps 3 : la « vision » dont la marque est porteuse redessine le marché.

Source : Le Journal du Net

L’idée centrale de la disruption tient en un mot, « rupture ». Il s’agit de bousculer les règles établies pour innover. Ni plus, ni moins. Cette rupture est le fruit d’une réflexion dont l’objectif est de redéfinir l’essence de la marque, la traduire par une idée forte et unique afin de l’ancrer dans la tête du public et bouleverser le marché en déplaçant l’offre de référence vers soi. Le changement de dimension que l’on cherche à induire ne concerne pas seulement la cible, il s’agit de créer un capital immatériel, une espèce de subjectivation d’une entité (la marque) que l’on dote d’une puissance d’évocation à même de transcender son secteur d’intérêt.

La marque n’est plus une marque parmi tant d’autres, ce n’est même plus une marque, c’est un élément de culture auquel l’on se sent lié, que l’on s’approprie, dont les valeurs trouvent un écho favorable en nous. C’est Coca-Cola, c’est Apple, c’est Nescafé, c’est Irawo.

Copyright : Irawo – Vous sentez ce que cette image dégage ? Tous les Irawo l’ont en eux. C’est indéfinissable mais c’est là ; « l’esprit Irawo » qui fait de nous des caisses de résonance, nous « contamine » et nous fait aimer la marque qui a tout d’une grande

J’ai dit que l’on cherchait à l’induire (l’évocation), pas que ça réussissait à tous les coups. C’est l’une des possibilités de la disruption dans le domaine publicitaire. Le repositionnement n’est donc pas une garantie de succès, il peut même se révéler dangereux si la marque n’est pas prête à légitimer sa nouvelle image par des actions concrètes. Nous aborderons ce point plus avant dans la quatrième partie de ce dossier, qui traitera des risques et des enjeux liés à la disruption. Place aux concepts à présent !

II. Deux écoles

Comme tous les concepts qui se respectent, la disruption ne fait pas consensus. Deux écoles se distinguent : celle de Jean-Marie Dru, son créateur et celle de Clayton Christensen, professeur à la Harvard Business School et ponte de l’innovation disruptive. Ces deux concepts diffèrent dans leur nature même : la première est une méthode créative et la seconde une théorie.

1/ Jean-Marie Dru

La méthode créative de Jean-Marie Dru a été exposée plus haut. Elle est une innovation en soi puisque c’est la première fois que la disruption est présentée comme « un processus positif de destruction créatrice » – Nicolas Bordas.

« La Disruption comme méthode créative, se caractérise depuis toujours par la recherche systématique d’une idée qui maximise sa différence en brisant une convention de pensée pour accélérer l’établissement d’une vision. EN 1984, avec Macintosh, Apple a brisé la convention selon laquelle « L’homme doit être esclave de la machine en apprenant son langage » pour imposer sa vision d’une « machine au service de la créativité de l’homme », avec le fameux film publicitaire signé Chiat Day (devenu TBWA\Chiat\Day) » – Nicolas Bordas, Vice-Président de TBWA\Europe

La disruption telle que marque déposée de TBWA ne s’applique donc qu’au domaine de la communication publicitaire. Jean-Marie Dru, son concepteur, lui reconnaît néanmoins une évolution de sens applicable au business par exemple. Acception plus large qui la décrit comme « rupture avec une convention dans le but d’améliorer les performances » :

« Disruption comes from the Latin word “disrumpere,” which translates in English as “breaking from.” So the true meaning of the word is much broader than his definition. Disruption refers to everything that is not gradual change.

This is the definition agreed to by many business analysts and heads of corporations. Take A.G. Lafley, former CEO of Procter & Gamble. For him, there are quite simply two kinds of innovation: incremental innovation and disruptive innovation. By incremental, he means marginal progress. A formulaic improvement. The extension of a range. Entry into an adjacent market. But in contrast, disruptive innovation brings radical change, as is brilliantly illustrated by the examples cited above (Xiaomi, Alibaba, Burberry, Big Bazaar, Red Bull, Toms, Haier, Spotify or Zappos).

Incremental innovations obviously feed revenue streams short-term. But, even if they are a minority, disruptive innovations generate more top-line growth and more profit than do incremental ones. And again, when I say disruptive innovations, I mean it in a broader sense. » – Jean-Marie Dru, True Disruption

« Le mot disruption vient du latin « disrumpere », qui se traduit en anglais comme « rompre avec ». Donc la vraie signification du mot est plus large que sa définition. Disruption fait référence à tout ce qui n’est pas un changement progressif.

C’est la définition approuvée par beaucoup d’analystes d’affaire et de directeurs d’entreprise. Prenez A.G. Lafley, l’ancien CEO de Procter & Gamble. Pour lui, il existe tout bonnement deux types d’innovation : l’innovation incrémentale et l’innovation disruptive. Par incrémental, il fait référence au progrès marginal. Une amélioration basée sur des formules. Un élargissement de gamme. L’entrée dans un marché adjacent. Mais en revanche, l’innovation disruptive apporte un changement radical, comme l’illustrent brillamment les exemples cités plus haut (Xiaomi, Alibaba, Burberry, Big Bazaar, Red Bull, Toms, Haier, Spotify et Zappos).

Les innovations incrémentales alimentent manifestement les sources de revenus à court terme. Mais, même si elles sont une minorité, les innovations disruptives génèrent plus de développement de haut niveau et plus de profit que ne le font les innovations incrémentales. Et encore, quand je dis les innovations disruptives, je les entends dans un sens plus large. » – Jean-Marie Dru, La vraie disruption

2/ Clayton Christensen

L’innovation disruptive de Christensen est un modèle de disruption destructive par le bas, qui permet de distinguer de façon quasi-mathématique les disruptions et les disrupteurs de celles et ceux qui n’en sont pas. Largement diffusée à partir de 1997 au travers de son livre, Le dilemme de l’innovateur, elle s’applique uniquement au business :

« Disruptive innovation, a term of art coined by Clayton Christensen, describes a process by which a product or service takes root initially in simple applications at the bottom of a market and then relentlessly moves up market, eventually displacing established competitors. » – Clayton Christensen

« L’innovation disruptive, un terme d’art inventé par Clayton Christensen, décrit un processus par lequel un produit ou un service prend initialement racine dans des applications simples au bas du marché et le remonte ensuite implacablement, déplaçant finalement les concurrents établis. » – Clayton Christensen

Le modèle de l’innovation de rupture (disruptive)

« Ce diagramme compare la trajectoire de la performance du produit (les lignes rouges montrent comment les produits ou services s’améliorent au cours du temps) avec celle de la demande des clients (la ligne bleue montre la disposition des clients à payer pour la performance). Comme les entreprises ayant des positions établies introduisent des produits ou services de qualité supérieure (ligne rouge supérieure) pour satisfaire l’extrémité supérieure du marché – haut de gamme – (où la rentabilité est maximale), ils dépassent les besoins de la clientèle bas de gamme et de la majeure partie des clients traditionnels. Cela laisse une ouverture pour les entrants (nouveaux venus) car cela laisse des possibilités d’implantation dans les segments les moins profitables que les concurrents établis sont en train de négliger. Les entrants qui le font sur une trajectoire disruptive (ligne rouge basse) améliorent les performances de leurs offres, montent en gamme (où la rentabilité est maximale pour eux aussi) et défient la domination des concurrents établis. » – Clayton Christensen, Michael Raynor et Rory McDonald pour la Havard Business Review

« “Disruption” describes a process whereby a smaller company with fewer resources is able to successfully challenge established incumbent businesses. Specifically, as incumbents focus on improving their products and services for their most demanding (and usually most profitable) customers, they exceed the needs of some segments and ignore the needs of others. Entrants that prove disruptive begin by successfully targeting those overlooked segments, gaining a foothold by delivering more-suitable functionality—frequently at a lower price. Incumbents, chasing higher profitability in more-demanding segments, tend not to respond vigorously. Entrants then move upmarket, delivering the performance that incumbents’ mainstream customers require, while preserving the advantages that drove their early success. When mainstream customers start adopting the entrants’ offerings in volume, disruption has occurred. » – Clayton Christensen, Michael Raynor et Rory McDonald for the Harvard Business Review

« Le mot « disruption » décrit un processus selon lequel une entreprise mineure avec moins de ressources (une startup donc) est capable de défier avec succès les entreprises historiques en place. En particulier quand ces dernières se concentrent sur l’amélioration des produits et services pour leurs clients les plus exigeants (et généralement les plus rentables), ils excèdent les besoins de certains segments et ignorent les besoins des autres (ce qui créé un vide pour les entrants). Les entrants qui se révèlent disruptifs commencent par cibler avec succès ces segments négligés, établissant une position en fournissant des fonctionnalités plus appropriées – fréquemment à un prix moindre. Les entreprises établies, à la poursuite d’une rentabilité plus grande dans les segments les plus exigeants, ont tendance à ne pas répondre vigoureusement (à cette intrusion). Les entrants montent ensuite en gamme, en fournissant la performance que les clients traditionnels des concurrents historiques exigent, tout en préservant les avantages qui ont les ont rapidement conduit au succès. Quand les clients traditionnels commencent à adopter les offres des entrants en volume, la disruption s’est produite. » – Clayton Christensen, Michael Raynor et Rory McDonald pour la Harvard Business Review

« L’innovation disruptive, c’est (…) avant tout une façon de définir le processus de transformation d’un marché. Elle se manifeste par un accès massif et simple à des produits et services auparavant peu accessibles ou coûteux. »

« La disruption change un marché non pas avec un meilleur produit – c’est le rôle de l’innovation pure -, mais en l’ouvrant au plus grand nombre. »

« La disruption permet de faire émerger de nouveaux modèles et crée des marchés plus vastes en rendant moins chers et plus accessibles des produits et des services là où il y a des rentes de situation ou des oligopoles non transparents. C’est une transformation fondamentale, radicale et irréversible du système capitaliste. Les disrupteurs sont des innovateurs qui cherchent des solutions aux problèmes qu’ils rencontrent. » – Clayton Christensen, La Tribune

En gros, il donne une méthode de la disruption selon laquelle les nouveaux entrants sur un marché creusent leur trou avec une innovation en satisfaisant les besoins des consommateurs délaissés par les entreprises historiques du secteur, lesquelles, obnubilées par la poursuite du profit, se préoccupent plus de répondre aux besoins des clients les plus exigeants – qui sont prêts à payer plus cher pour une meilleure performance -, que d’investir dans un produit ou un service à destination des clients susceptibles de payer moins, ce qui donne l’occasion aux entrants (essentiellement des startups) de mettre un pied dans le marché en conquérant une niche (les clients délaissés à moindre pouvoir d’achat qui ont des besoins différents de la cible des entreprises établies), d’affermir leur position puis, à partir de là, d’aller à l’assaut des parts de marché détenues jusque-là par les concurrents historiques.

Source : Randy Wilson

C’est l’histoire de David et de Goliath, que Goliath ne remarque pas au début parce qu’il est tout petit et semble inoffensif (il n’a ni armes ni armures – a de faibles ressources), puis qui fait rire Goliath qui néglige de se demander pourquoi un microbe pareil se sent de taille à l’affronter quand il devient clair que ce dernier à l’intention de le faire. Le temps qu’il le prenne au sérieux Goliath est allongé par terre, raide mort, une pierre en plein milieu du front. La pierre qu’il n’a pas considérée comme une arme parce qu’il avait une bonne grosse épée dans la main et qu’il mesurait près de 2 mètres 90. Si jamais vous oubliez en quoi consiste l’innovation de rupture de Christensen, rappelez-vous de David et de Goliath.

Suivant ce modèle, Uber – la disruption par excellence selon la presse mainstream -, n’est pas une disruption. Zappos non plus. Et c’est là que le bât blesse : pour Christensen, il ne suffit pas de déplacer l’offre de référence du marché vers soi pour prétendre le disrupter ; il faut forcément entrer dans le marché par le bas, en proposant une innovation bas de gamme à un segment négligé par les concurrents historiques, tout en étant une petite entreprise à fort potentiel de croissance, à faibles moyens et suffisamment agile pour se concentrer sur l’élaboration de cette innovation et la faire monter en gamme par la suite, marchant ainsi sur les plates-bandes des ténors du secteur puis s’appropriant ces dernières. La rupture est non seulement dans l’offre, mais également dans la nature de l’entreprise, dans le segment de marché visé au début et dans la conséquence de cette démarche. Je trouve ça complètement dément. Et brillant. C’est un modèle très utile pour les grandes entreprises, cela permet de les préparer à l’intrusion d’un challenger éventuel. C’est en revanche trop rigide et exclusif pour prétendre refléter la réalité de la disruption.

3/ Ce que j’en pense

Nous venons de voir deux types de disruption dans deux domaines distincts : la disruption dans la communication publicitaire, telle que conceptualisée par Jean-Marie Dru, et la disruption dans le business, où s’affrontent les concepts de J.M. Dru et de Christensen. Nous avons parlé des limites de la théorie de Christensen plus haut – limites que vous pourrez explorer plus avant grâce aux références qui émaillent l’article, références que j’ai rassemblées plus bas, dans la section sources. Passons à présent aux limites de l’acception qu’en a Jean-Marie Dru (dans le domaine du business).

Sa définition pose un problème fondamental, qui réside dans son ouverture : ses contours sont mal définis. Si la théorie de Christensen encadre la disruption dans un schéma étroit, elle a l’avantage d’être parfaitement claire, et de nous permettre de distinguer de façon précise ce qu’est une disruption de ce qui ne l’est pas. L’acception qu’en a Dru, en revanche, pose plusieurs questions quant au caractère transgressif que revêt la disruption lorsqu’elle sort des limites de l’entreprise, se déploie dans un secteur donné et va parfois jusqu’à s’étendre à d’autres secteurs en bouleversant leur économie et en entraînant l’adoption de nouveaux usages, comme le fait l’ubérisation.

Nous aborderons ces questions dans la seconde partie, qui traitera des problématiques posées par la définition de J.M. Dru, de la troisième disruption et du pourquoi je me suis attribué la casquette du disrupteur. Il faudra attendre la troisième partie – sur les innovations – pour discuter des exemples de disruption. Je tiens à tenir ma promesse de publier des articles plus digestes, et vous savez quoi ? Je trouve que je m’en sors plutôt pas mal jusque-là 😉