C’est quoi une startup ?

Gardez l’image en tête, vous allez comprendre. Si vous êtes comme la majorité des gens, vous avez commencé à répondre à cette question par les mots : « une startup est une entreprise qui… ». Ce n’est pas le cas pour vous ? Nous l’espérons, car cela signifie que ce qui suit sera moins traumatisant. Déconstruisons quelques idées reçues :

I. Une startup n’est pas une entreprise

Ce postulat semble tiré par les cheveux, et pourtant. Définissons le cadre, de quoi parle-t-on exactement ? Par « entreprise », nous ne faisons pas référence au cadre juridique, mais à la nature de l’organisation. Selon l’INSEE :

« est entreprise toute activité qui a pour but de produire des biens et des services destinés à être vendus sur des marchés en vue de générer des profits ».

Les manuels d’économie privilégient une approche structurelle :

« l’entreprise est présentée comme une organisation caractérisée par sa hiérarchisation et son fonctionnement comme système ».

Il est communément admis que le but d’une entreprise est de générer des profits, les produits (biens ou services) qu’elle procure sont des moyens en vue d’une fin : le profit. C’est là qu’intervient la première différence, car la raison d’être d’une startup n’est pas un le profit mais bien un problème auquel elle veut apporter une solution.

1/ Une startup se bâtit autour d’un problème à résoudre

Pendant huit ans, lorsque l’on demandait à Marc Zuckerberg comment il comptait monétiser son entreprise, il répondait que le plus important était que Facebook soit un endroit cool, où les gens se sentiraient bien, libres d’interagir sans publicité. L’essentiel pour Mark et son équipe n’était pas le profit, mais bien le problème : connecter des gens du monde entier de façon à la fois intime et ouverte, c’est ce sur quoi son équipe et lui se sont concentrés, reléguant la recherche du profit à un rang inférieur dans la liste de leurs priorités.

Autre exemple : Google a mis deux ans à créer le produit qui lui rapporte le plus d’argent aujourd’hui, Google Adwords a vu le jour en 2000, bien après le moteur de recherche. La différence est là ; le moteur de recherche est la solution, alors que Google Adwords est la source de revenus. Éclaircissons cela. Aucune entreprise ne se lance sans offre définie, ce qui n’est pas le cas des startups : des milliers d’entre elles ont été lancées sans business model juste dans le dernier quart des années 90, et certaines continuent à le faire aujourd’hui. Cela ne signifie absolument pas qu’une startup n’a pas besoin de business model, au contraire ! Une startup est une entité bâtie dans le but d’apporter une solution à un problème, qui est à la recherche d’un business model scalable et répétable. Elle est « à sa recherche », elle ne l’a pas encore trouvé.

Tandis que le business model est le socle même de l’entreprise, son noyau, et sa raison d’être le profit réalisé au moyen d’un business model ; le noyau d’une startup consiste en la recherche du problème qu’elle résout. L’ADN d’une startup, ce qui fait son identité, est le problème qu’elle résout, et la solution particulière qu’elle y apporte. Si l’on peut imaginer Facebook sans ses publicités (ce qui a été le cas pendant longtemps), ou Google sans Google Adwords, il est impensable d’envisager l’une sans les profils, ou le fil d’actualité, et l’autre sans le moteur de recherche. Ces éléments n’apportent pourtant aucun profit. D’où le besoin du business model, car il faut bien gagner de l’argent pour implémenter puis améliorer cette solution.

2/ Un business model, mais pas n’importe lequel

S’il y a plus de startups dans la tech que partout ailleurs, c’est pour une raison précise. Contrairement à un produit physique ou à un canal de vente traditionnel (physique lui aussi), les produits virtuels couplés aux canaux web sont plus à même de satisfaire aux conditions d’existence de la startup. Sur LBD, nous aimons particulièrement la définition de Steve Blank, l’entrepreneur qui a conceptualisé le concept startup en se basant sur sa propre méthode de développement par la clientèle, exposée dans les années 90. Selon lui,

« Une startup est une organisation temporaire conçue pour rechercher un business model réplicable et scalable. » – Source : What’s A Startup? First Principles, Setve Blank

Cette organisation est « temporaire », ce statut est donc destiné à prendre fin une fois que son objectif aura été atteint, c’est-à-dire une fois qu’un business model scalable et répétable aura été découvert. Ce dernier se traduit par l’existence d’une source de revenus régulière et prédictible – à ne pas confondre avec des revenus opportunistes.

« Une start-up est une société qui explore, qui est à la recherche d’un modèle d’entreprise, d’un marché, de clients et tente d’innover. Elle cherche généralement un grand marché (« scalable/extensible ») (…). Il est donc aussi question de croissance forte et rapide car pour ces marchés émergents, la concurrence est rude et les gagnants peu nombreux. Il faut souvent aller vite. C’est aussi pourquoi c’est un état d’espritn: vous êtes curieux, dans un monde incertain, en essayant d’apporter de nouvelles choses au monde, voire de le changer.» – Hervé Lebret, Scientifique principal dans le domaine de l’esprit d’entreprise high-tech.

Dans cet excellent article, Steve Blank, nous explique comment une startup peut trouver son business model. Il en ressort qu’elle en change autant de fois que nécessaire, jusqu’à ce qu’elle en trouve un qui est scalable, et répétable.

Ces deux qualités supposent une vocation internationale, et une croissance exponentielle, donc beaucoup de flexibilité. Si une startup peut se transformer en entreprise (lorsqu’elle trouve son business model – à l’instar de Google par exemple, devenu depuis Alphabet), l’inverse n’est pas vrai. Nous allons nous garder de l’aspect définitif du mot « impossible » bien que nous n’ayons jamais vu une telle chose.

a) Pourquoi c’est aussi important

Nous avons établi qu’une startup se construit autour d’un problème à résoudre. Le problème n’a pas besoin d’avoir été soulevé auparavant (Google par exemple, ou Tesla). Il faut juste que les fondateurs y tiennent suffisamment pour le développer. C’est impossible de tenir autrement, du fait de la nature même de la structure. Le problème est le cœur de la startup, la scalabilité et la reproductibilité également constituent leur ADN même. Sans cela, elles n’existent pas. Très peu d’entreprises ont un modèle économique scalable. Moins encore sont répétables.

Nous avons vu que le statut « temporaire » n’est pas la seule chose qui caractérise ces organisations, car leur visée constitue un aspect primordial de leur nature à part : elles ont pour but de trouver un business model réplicable et scalable. Attardons-nous un moment sur ce mot, « rechercher ».

La différence fondamentale entre une startup et une petite entreprise réside là : une startup recherche un business model particulier, qu’elle n’a pas encore, tandis qu’une petite entreprise fonctionne sur la base d’un business model existant.

Pourquoi cette distinction est-elle aussi capitale ? Nous sommes des grand fans de sémantique, aussi nous passons notre temps plongés dans des dictionnaires depuis que nous savons lire (passe-temps agréable et instructif) ; notre attention s’est récemment portée sur la différence entre les mots « chercher » et « rechercher ». Si « chercher » signifie « s’efforcer de découvrir, rechercher avec intensité » ; le mot « rechercher » quant à lui veut dire « chercher avec soin, méthode, réflexion », « être en quête de quelque chose avec un soin extrême, jusque dans les plus petits détails », apporter un soin excessif » (CNRTL)… C’est là qu’intervient l’obsession. La première phase de la vie d’une startup (les fameux dix-huit mois d’Airbnb, trois ans de Facebook, etc.), se traduit par la quête obsessionnelle d’un produit/d’une solution scalable et réplicable.

Une startup est une forme d’entrepreneuriat singulière. Elle ignore ce qu’elle va vendre à ses débuts. Contrairement à une entreprise, elle se doit de le découvrir. La question qui vous vient aux lèvres est « pourquoi ? ». La réponse pèse sur l’estomac : à cause de son marché. Ce dernier est le test ultime, qui valide ou invalide les propositions de business model que lui fait la startup. Même lorsqu’elle le trouve, un business model n’est pas obligatoirement définitif, car le but est de trouver le meilleur business model, le plus performant. Celui qui a une capacité de croissance particulière. Arrêtons-nous un instant sur cette considération : la croissance.

Jean-Baptiste Rudelle, le CEO de Criteo – l’une des seules licornes françaises connues – a sa propre définition de la startup. Pour lui :

« une startup n’est pas une entreprise de croissance. Certaines startups ne décollent jamais, la majorité en fait. Une startup, c’est une entreprise bâtie pour la croissance. » – Jean-Baptiste Rudelle, CEO de Criteo. Source : On m’avait dit que c’était impossible, le manifeste du fondateur de Criteo (livre)

C’est là qu’intervient cette histoire de scalabilité. Ce mot vient de l’anglais « scale », qui signifie « échelle », « ampleur », « envergure », « volume », « étendue ». Cela suppose un potentiel de croissance quasiment exponentiel, très différent de ce qu’il est possible de faire avec une entreprise (croissance linéaire) car l’effort fourni – les charges variables entre autres -, diminue avec chaque vente effectuée/client gagné, ce dernier étant de moins en moins cher à acquérir, et le produit/service étant de moins en moins cher à produire. C’est ce qui s’appelle avoir un rendement croissant d’échelle : les économies et le profit augmentent avec le volume d’activité de façon continue, les coûts diminuant avec la  dispersion de valeur générée (acquisition d’une part de marché croissante).

Pour ce qui est de la réplicabilité (ou répétabilité), cela signifie que le business model est reproductible, donc potentiellement transposable à l’infini dans n’importe quel environnement pertinent. C’est pourquoi les startups ont vocation à être globales, même si elles répondent d’abord à un besoin local (M-Pesa par exemple, lancée par Vodafone pour Safaricom et Vodacom en 2007, dont le principe est depuis répliqué avec des variantes dans d’autres pays du monde).

b) Ce que ça change

Un business model non transposable hors de son environnement natif condamne la startup à mourir. Elle devient donc une entreprise. Lorsqu’une startup qui marche refuse de s’internationaliser, son BM est copié et son marché est pris d’assaut par des concurrents, qui finissent par le rogner. C’est le sort de toute startup qui devient une entreprise : être aux prises avec une concurrence qui la force à se désintéresser de son produit pour se focaliser sur le profit. Deux destins se présentent alors à elle : mourir ou devenir une entreprise, mais c’est du pareil au même, puisque sa raison d’être n’est plus. C’est le fameux « dominer ou mourir ». Une startup non répétable est vouée à disparaître, à plus ou moins long terme.

[Note : attention à ne pas confondre l’innovation et le problème. Une startup innove nécessairement, si ce n’est dans le produit, elle le fait dans les process. Une entreprise peut innover, c’est le cas des entreprises pharmaceutiques par exemple.]

Une fois aux prises avec la concurrence, la startup devenue entreprise voit ses process se modifier profondément. L’agilité et la rapidité de décision et d’exécution propres à la startup ne sont plus nécessaires après ce stade, puisque les objectifs sont désormais :

1. de maîtriser sa croissance
2. d’anticiper/de gérer les menaces éventuelles (concurrence)
3. de protéger et de renforcer son activité principale
4. de diversifier son portefeuille d’activités en faisant des investissements…

Tout cela traduit une recherche de sécurité, une aversion au risque, par essence une composante essentielle du comportement d’une startup. En une phrase : lorsqu’elle est désormais guidée par le profit et la pérennité pure (exister pour continuer à produire de la valeur financière) et non plus par la recherche du Product/Market Fit (l’adéquation produit/marché, que nous appellerons PMF par la suite), l’organisation n’est plus une startup. Certains se borneraient à dire « la recherche de solution appropriée » mais ce serait inexact. De plus, cela favorise les erreurs de jugement, comme celles qui conduisent à nommer « startup » une structure qui ne l’est pas.

c) L’implémentation

Une startup n’est pas une entreprise, ce sont deux structures différentes en nature et en implémentation. Le squelette des entreprises et leur processus de décision ne leur permettent pas de procéder aussi rapidement, ni d’être aussi flexible qu’une startup. Il suffit de comparer Paypal (startup bancaire) à la Gramen Bank (banque innovante) pour voir le monde qui les sépare.

Une startup est un groupe de personnes suffisamment petit pour ne pas mettre en danger sa flexibilité, et assez grand pour réaliser la solution qu’elle doit implémenter. Elle privilégie la prise de décision rapide et l’exécution, au détriment de l’administration. La notion de risque est inhérente à son activité. Sa philosophie est « il vaut mieux faire les erreurs rapidement », et non « il vaut mieux ne pas commettre d’erreur ». Une entreprise est une structure hiérarchisée, plus encline à préserver ses acquis et à minimiser les risques. Les horaires de travail et la hiérarchie y sont sanctuarisés, les rôles de chacun clairement définis.

Une startup est un pari, une entreprise repose sur la sécurité. On ne peut faire plus éloigné.

Ce qui aide une startup à naviguer, ce n’est pas son business model, mais bien le problème qu’elle a à résoudre. Sa première préoccupation est la recherche d’une solution viable, et la meilleure possible. Parce que le produit, ou la solution se révèle souvent imparfait ou inadapté au premier jet, et qu’elle doit sans cesse itérer jusqu’à produire de la valeur difficilement ou impossible à imiter. Aucune entreprise sérieuse ne dit à ses clients : « vous devez nous payer bien sûr, mais on ne sait pas encore pourquoi, on y réfléchit. Et, au fait, nous allons sûrement modifier le produit de nombreuses fois, celui-ci est un coup d’essai. » Cela équivaudrait à un suicide. Une startup n’a aucun mal à le faire puisque le produit est sa raison d’être. Elle n’a donc aucun scrupule à le modifier autant de fois que nécessaire. Ce que la cible d’une entreprise achète, c’est son produit, ce à quoi la cible d’une startup adhère, c’est sa vision.

3/ La culture startup

Il existe un certain nombre d’expressions de la culture startup que l’on répète à loisir, mais dont l’on méconnaît la signification. Employés par les mauvaises personnes elles ne veulent plus rien dire, tout comme les mots leaders, influenceurs, disrupteurs et le reste. La flaque d’eau du digital Africain francophone brille par sa médiocrité pour une raison fondamentale : ses standards médiocres. Nous avons emprunté à l’imagerie biologique nombre de choses sur ce blog, nous allons de nouveau recourir à une de ses illustrations : savez-vous qu’il y a plus de parasites dans l’eau stagnante que dans l’eau circulante ? La concentration de germes par unité de volume dans une mare est supérieure à celle d’un fleuve, d’une mer, d’un océan. C’est-à-dire que plus la sphère est réduite et moins elle est régulée, plus elle est étanche et moins elle a accès aux ressources dont elle a besoin pour vivre. Et plus elle est renfermée sur elle-même, ce qui signifie que moins elle ne se confronte à l’extérieur, plus ce qu’elle produit est délétère. Ce ne sont pas les mots ou les expressions le problème, ce sont ceux qui les emploient. Mais passons. Voici quelques expressions intéressantes, importées de la culture américaine et transposées à l’Afrique francophone, en faisant fi du fossé culturel entre les deux environnements :

Execution is king

S’il est vrai que l’immobilisme a un coût élevé (en termes de perte de marché, d’image, etc.), c’est surtout la détermination, la remise en question, la confrontation à la réalité du marché, l’investissement avant épuisement des ressources et la sortie de la zone de confort pour aller chercher l’attitude innovante (spectaculaire ou non d’ailleurs) qui va leur permettre d’identifier ce qui marche et ce qui ne marche pas dans leur stratégie qui est prisée par les dirigeants. L’une des « vérités » communément admises est d’ailleurs qu’aucune stratégie ne résiste à la confrontation au marché – il serait d’ailleurs plus juste de remonter en amont, en disant qu’aucune stratégie ne survie à l’exécution. Seule l’exécution est susceptible d’apporter des réponses concrètes. Avant, on est dans la théorie. La seule façon de savoir si cela marche ou pas, c’est d’exécuter. D’évaluer, de tester, et d’exécuter. Encore et encore et encore. Jusqu’à parvenir à une réponse satisfaisante. Seule l’exécution donne des résultats. De la théorie à la pratique, la stratégie n’en ressort jamais indemne, à moins de maîtriser totalement la variable « incertitude ». Cela n’existe pas.

Fail fast

Dans la droite ligne de ce qui précède, il s’agit de confronter au plus vite une hypothèse à la réalité au lieu de se bercer d’illusions en bâtissant des murailles fortificatrices autour d’une idée qui ne marche pas, en consommant nos ressources au passage. L’intérêt de cette approche est le gain de temps et la réduction du risque en limitant les pertes éventuelles liées au développement de la mauvaise proposition de valeur et du mauvais produit, puisqu’elle permet d’identifier rapidement la valeur d’une idée, ainsi que les différents éléments qui la concrétisent (features, service client, etc.).

Elle offre de multiples avantages, développés pour la plupart dans la méthodologie du lean startup : un démarrage simplifié, une gestion par objectifs, des risques financiers moindres, plus d’agilité (une méthode de redistribution des ressources qui permet de pénétrer et de se désengager rapidement d’un segment de marché), etc. avec un développement progressif de l’offre, qui est testée au fur et à mesure de sa conception auprès de la clientèle afin de s’assurer qu’elle satisfait ses besoins réels, et qu’elle a un bon taux d’adoption, donc que l’on investit nos efforts dans la bonne direction. D’où le MVP (minimum viable product), qui permet de tester une fonctionnalité essentielle avant de passer à l’ajout/suppression progressif de features additionnelles, destinées à augmenter sa valeur aux yeux du marché. Le MVP est une offre réduite à sa plus simple expression, dans ce qu’elle a de plus essentiel. Elle n’est pas aboutie. Car le but est de vérifier ses hypothèses et en vue de concevoir une offre performante.

Contrairement à un produit fini, les fonctionnalités du MVP sont remises en question continuellement, afin de les adapter au mieux aux besoins du marché. C’est le fameux développement par la clientèle de Steve Blank. Pour faire simple, le MVP est un prototype évolutif qui s’adapte aux réponses du marché en vue d’apporter des réponses à la conception de l’offre finale. Son évaluation continuelle est par conséquent déterminante. Il est intéressant de noter que certaines entreprises peuvent s’inspirer des startups pour ce qui est de l’amélioration de leur offre, bien qu’elles ne peuvent se permettre d’utiliser leur méthode de conception initiale, car elle se doivent d’avoir une offre prédéfinie pour attirer leur clientèle et produire du profit, ce dont une startup peut se passer pendant des années, le contrat qui la lie à son marché étant d’une nature différente.

II. La question du cadre juridique

Attention à ne pas confondre cadre juridique et nature d’une organisation. La fonction est différente de la vocation, qui est elle-même différente du statut juridique, qui définit les droits et les obligations d’une organisation (exemple des think-tanks). Une startup peut par exemple prendre n’importe quel statut juridique sans que cela n’influe sur sa nature, suivant son activité. Il est important de nuancer les concepts à ce point.

C’est l’histoire de la tomate, c’est un fruit ou c’est un légume ? Pour des besoins de vulgarisation, on laisse dire l’un et l’autre pourtant, seule la première réponse est juste. Souvenez-vous, nous parlons de la nature de la startup et non de son cadre juridique. Prenons l’exemple des think-tanks ; il serait faux de dire que ce sont des associations, ce sont des laboratoires d’idée, qui peuvent se décliner sous le cadre juridique qu’elles souhaitent. De même, la plupart des startups ont le cadre juridique d’une entreprise mais ce ne sont pas des entreprises . Bayes Impact, par exemple, a le statut d’une ONG, c’est pourtant une startup.

III. Alors : Startup or not startup ?

La différence entre startup et petite entreprise entendue, appliquons-la à un cas précis de notre environnement : Kusoma Group.

 

Ace, @ledisrupteur