Communication

Pourquoi Kusoma Group est en train d’échouer (1)

Etude de cas : Pourquoi Kusoma Group est en train d’échouer

Partie 1 : Une nature organisationnelle confuse

Partie 2 : Le test de l’offre de Kusoma Group


 

J’aurais pu écrire « a échoué », mais 1) je ne prononce pas les actes de décès des boîtes dont je parle, même en état de mort cérébrale, 2) la décision de débrancher le patient appartient aux porteurs de projet, 3) je crois aux miracles. Like… really. Ceci établi,  poursuivons. Nous sommes coutumiers des études de cas en communication et en marketing, mais jamais nous n’avions abordé la question du business model des startups – ou des entreprises d’ailleurs. Dans cet article, nous allons parler des startups, des petites entreprises, du MVP (minimum viable product – produit minimum viable en français), de l’adéquation du produit au marché (PMF), ainsi que du développement par la clientèle, méthode chère à Steve Blank, Oussama Amar, Eric Ries, Bob Dorf et quelques autres. Nous discuterons également du statut de l’erreur en fin d’article, je crois qu’il s’agit là de quelque chose de fondamental, qui n’est ni compris ni accepté en Afrique francophone. Surtout par les startupeurs. Cela dit, abordons le sujet qui nous amène.

kusoma group lire autrement.jpg

I. Kusoma Group, une nature organisationnelle confuse

Kusoma Group est une « startup » d’Afrique francophone lancée en fin juin 2015 par Ibuka Ndjoli, alors consultant en production de contenu et auteur, qui a fait ses armes sur la toile. Pour ceux qui s’en souviennent, nous l’avions interviewé il y a deux ans, en titrant notre article « Entretien avec Ibuka Ndjoli, l’entrepreneur qui va révolutionner l’édition en Afrique« . Un peu moins de 27 mois plus tard, force est de constater que cette prophétie ne s’est pas réalisée. Nous sommes là pour faire en sorte qu’elle le soit.

La proposition de valeur de cette entreprise ? En substance :

« Kusoma est une plateforme web et mobile de ventes et d’achats de livres africains aux formats papier, numérique et audio. Notre objectif est de démocratiser la lecture des œuvres africaines grâce aux nouvelles technologies. »

Kusoma facilite la vente et l’achat d’Histoires et de Savoirs d’auteurs et penseurs Africains.

Source : À propos, Kusoma Group

Le problème identifié est très intéressant… Ou peut-être devrions-nous parler « des problèmes » identifiés, au pluriel ? Car Kusoma s’attaque simultanément à neuf défis :

  1. la publication d’ouvrages d’auteurs Africains
  2. leur promotion (« Kusoma vous offre une solution tout-en-un pour publier, promouvoir, vendre et traquer en ligne les performances des livres papier et numériques de vos auteurs. » – Source : Boostez Les Ventes De Vos Auteurs, Kusoma Group)
  3. la vente desdits ouvrages
  4. la distribution de ces derniers
  5. la centralisation des livres produits par les auteurs Africains (sa vision étant de

    « Devenir la plateforme de référence de publication et de découverte des livres africains. » – Source : À propos, Kusoma Group)

  6. l’adoption du format numérique des livres (les ebooks)
  7. l’adoption du format audio des livres (« Bientôt sur Kusoma (,) Des livres audio pour vous offrir une autre expérience de la lecture » – Source : Accueil, Kusoma Group)
  8. la chaîne de valeur pré-distribution de l’édition traditionnelle (l’entreprise proposait une maison d’édition numérique à ses débuts, les Editions Kusoma. Si cette dernière a été fermée en décembre dernier (2017), ses activités – à l’exception de la réalisation des maquettes de livres – ont depuis été fragmentés sous l’énoncé « nos services payants aux auteurs indépendants » – Source : Publiez sur Kusoma, Kusoma Group)
  9. l’imprimerie en petites commandes (à partir d’un seuil minimal de 50 exemplaires à imprimer)

Il n’y a donc pas une seule proposition de valeur, mais bien plusieurs value propositions pour neuf problèmes identifiés, car ce sont là neuf problèmes distincts auxquels l’entreprise se propose d’apporter des solutions multiples, quatre en tout (1. l’éditeur numérique, depuis fragmenté, 2. la librairie en ligne, 3. la bibliothèque en ligne qui n’a jamais vu le jour, 4. le service « d’impression à la demande »). Quand-on sait à quel point il est difficile d’en faire performer une seule, le chiffre quatre nous rend admiratifs. C’est de l’ironie, en fait il nous inquiète. À juste titre. Sous une perspective purement marketing, cela provoque une confusion entre les différents messages que l’on envoie à la cible. Outre le fait que le prospect n’entend et ne retient que ce qui lui plaît, c’est dangereux pour la startup dans la mesure où elle fait des promesses qu’elle ne peut tenir. Avoir les yeux plus gros que le ventre en early stage, surtout lorsque l’on n’a pas encore trouvé son PMF (Product/Market Fit) est suicidaire.

Un exemple : dire que l’on est une maison d’édition suppose que l’on se batte pour les livres que l’on publie. Cela signifie que l’on accompagne les auteurs dans leur promotion, que l’on établit pour chaque ouvrage un plan de communication, pour chaque auteur une stratégie qui s’insère dans celle de la maison d’édition, qu’on leur organise des séances de dédicaces, que l’on lance des campagnes numériques (en contactant les médias et les blogueurs littéraires par exemple) et physiques, qu’on les accompagne dans la constitution et dans l’animation d’une communauté de lecteurs pour ceux qui ne s’y connaissent pas (coaching en communication), etc… Une startup n’a ni les moyens, ni les ressources humaines pour faire cela, pas si elle souhaite être viable. Parce que qui dit maison d’édition dit ressources humaines.

La nouvelle du jour est que Kusoma Group n’est pas une startup. « Non sérieux ?! » Absolument.

1/ Startup or not startup ?

S’il y a plus de startups dans la tech que partout ailleurs, c’est pour une raison précise. Contrairement à un produit physique ou à un canal de vente traditionnel (physique lui aussi), les produits virtuels couplés aux canaux web sont plus à même de satisfaire aux conditions d’existence de la startup. Sur LBD, nous aimons particulièrement la définition de Steve Blank, l’entrepreneur qui a conceptualisé le concept startup en se basant sur sa propre méthode de développement par la clientèle, exposée dans les années 90. Selon lui,

« Une startup est une organisation temporaire conçue pour rechercher un business model réplicable et scalable. » – Source : What’s A Startup? First Principles, Setve Blank

Cette organisation est « temporaire », ce statut est donc destiné à prendre fin une fois que son objectif aura été atteint, c’est-à-dire une fois qu’un business model scalable et répétable aura été découvert. Ce dernier se traduit par l’existence d’une source de revenus régulière et prédictible – à ne pas confondre avec des revenus opportunistes. L’agilité et la rapidité de décision et d’exécution propres à la startup ne sont plus nécessaires après ce stade, puisque les objectifs sont désormais :

  1. de maîtriser sa croissance
  2. d’anticiper/de gérer les menaces éventuelles (concurrence)
  3. de protéger et de renforcer son activité principale
  4. de diversifier son portefeuille d’activités en faisant des investissements…

Tout cela traduit une recherche de sécurité, une aversion au risque, par essence une composante essentielle du comportement d’une startup. En une phrase : lorsqu’elle est désormais guidée par le profit et la pérennité pure (exister pour continuer à produire de la valeur financière) et non plus par la recherche du Product/Market Fit (l’adéquation produit/marché, que nous appellerons PMF par la suite), l’organisation n’est plus une startup. Certains se borneraient à dire « la recherche de solution appropriée » mais ce serait inexact. De plus, cela favorise les erreurs de jugement, comme celles qui conduisent à nommer « startup » une structure qui ne l’est pas.

Le statut « temporaire » n’est pas la seule chose qui caractérise ces organisations, leur visée constitue un aspect primordial de leur nature à part : elles ont pour but de trouver un business model réplicable et scalable. Attardons-nous un moment sur ce mot, « rechercher ».

La différence fondamentale entre une startup et une petite entreprise réside là : une startup recherche un business model particulier, qu’elle n’a pas encore, tandis qu’une petite entreprise fonctionne sur la base d’un business model existant.

Pourquoi cette distinction est-elle aussi capitale ? Je suis un grand fan de sémantique, aussi je passe mon temps plongé dans des dictionnaires depuis que je sais lire (passe-temps agréable et instructif) ; mon attention s’est récemment portée sur la différence entre les mots « chercher » et « rechercher ». Si « chercher » signifie « s’efforcer de découvrir, rechercher avec intensité » ; le mot « rechercher » quant à lui veut dire « chercher avec soin, méthode, réflexion », « être en quête de quelque chose avec un soin extrême, jusque dans les plus petits détails », apporter un soin excessif » (CNRTL)… C’est là qu’intervient l’obsession. La première phase de la vie d’une startup (les fameux dix-huit mois d’Airbnb, trois ans de Facebook, etc.), se traduit par la quête obsessionnelle d’un produit/d’une solution scalable et réplicable.

Une startup est une forme d’entrepreneuriat singulière. Elle ignore ce qu’elle va vendre à ses débuts. Contrairement à une entreprise, elle se doit de le découvrir. La question qui vous vient aux lèvres est « pourquoi ? ». La réponse pèse sur l’estomac : à cause de son marché. Ce dernier est le test ultime, qui valide ou invalide les propositions de business model que lui fait la startup. Même lorsqu’elle le trouve, un business model n’est pas obligatoirement définitif, car le but est de trouver le meilleur business model, le plus performant. Celui qui a une capacité de croissance particulière. Arrêtons-nous un instant sur cette considération : la croissance.

Jean-Baptiste Rudelle, le CEO de Criteo – l’une des seules licornes françaises connues – a sa propre définition de la startup. Pour lui :

« une startup n’est pas une entreprise de croissance. Certaines startups ne décollent jamais, la majorité en fait. Une startup, c’est une entreprise bâtie pour la croissance. » – Jean-Baptiste Rudelle, CEO de Criteo. Source : On m’avait dit que c’était impossible, le manifeste du fondateur de Criteo (livre)

C’est là qu’intervient cette histoire de scalabilité. Ce mot vient de l’anglais « scale », qui signifie « échelle », « ampleur », « envergure », « volume », « étendue ». Cela suppose un potentiel de croissance quasiment exponentiel, très différent de ce qu’il est possible de faire avec une entreprise (croissance linéaire) car l’effort fourni – les charges variables entre autres -, diminue avec chaque vente effectuée/client gagné, ce dernier étant de moins en moins cher à acquérir, et le produit/service étant de moins en moins cher à produire. C’est ce qui s’appelle avoir un rendement croissant d’échelle : les économies et le profit augmentent avec le volume d’activité de façon continue, les coûts diminuant avec la  dispersion de valeur générée (acquisition d’une part de marché croissante).

Pour ce qui est de la réplicabilité (ou répétabilité), cela signifie que le business model est reproductible, donc potentiellement transposable à l’infini dans n’importe quel environnement pertinent. C’est pourquoi les startups ont vocation à être globales, même si elles répondent d’abord à un besoin local (M-Pesa par exemple, lancée par Vodafone pour Safaricom et Vodacom en 2007, dont le principe est depuis répliqué avec des variantes dans d’autres pays du monde).

La différence entre startup et petite entreprise entendue, voyons à présent pourquoi nous avons affirmé que Kusoma Group n’est pas une startup.

2/ Kusoma Group n’est pas une startup

Rappelons la définition du concept :

« Une startup est une organisation temporaire conçue pour rechercher un business model réplicable et scalable. » – Steve Blank

Appliquons-la à présent à la structure.

a) Kusoma Group ne recherche pas (vraiment) un business model

Dans une interview accordée au site startup.info intitulée « Kusoma Group, la start-up sénégalaise qui veut démocratiser l’édition et la lecture » il y a deux ans, Ibuka Ndjoli, le fondateur de l’entreprise, a répondu ceci à la question (quel est) votre business model (comment gagnez-vous de l’argent ?) ? :

« Notre business model se base sur les pourcentages que nous retirons des ventes des livres (1), qu’il s’agisse de ceux des éditeurs et auteurs indépendants qui utilisent notre librairie pour commercialiser leurs œuvres, que de ceux des auteurs qui confient à notre éditeur leurs manuscrits. Les frais d’abonnement à la bibliothèque en ligne sont aussi une autre source de revenus (2). En plus de cela, nous fournissons des services de relecture + correction et de confection de couvertures aux éditeurs et auteurs indépendants qui en ont besoin (3), lesquels services sont facturés. » – Ibuka Ndjoli

Le MVP (la première version) a été lancée en fin juin 2015, une version améliorée a été mise en ligne en avril 2016, et la version en ligne actuellement est la troisième version. Entre la première et la troisième version, toutes deux distantes d’un peu plus de 38 mois, toutes les améliorations apportées à la solution sont des itérations incrémentales – des petites améliorations si vous préférez. Elles portent essentiellement sur l’esthétique du site, les informations disponibles (pour le lecteur sur le livre qu’il est susceptible d’acquérir ; pour l’auteur et l’éditeur sur l’offre de l’entreprise, le nombre de ventes réalisées, le nombre de livres mis en vente ainsi que le solde de ses royalties).

En faisant un tour sur le site internet actuel de Kusoma Group, nous constatons donc deux choses :

  1. si l’offre de base n’a pas évolué, la plateforme a subi quelques améliorations
  2. le business model est toujours le même, exception faite de la partie édition qui a été fragmentée en « Services Payants Pour Les Auteurs Indépendants« , à l’exclusion notable de la réalisation de la maquette
  3. la seconde source de revenue n’existe pas, et n’a jamais existé. Elle a simplement été envisagée, voire prévue, mais jamais exécutée

Cela signifie que Kusoma Group n’a jamais changé de business model. Elle avait déjà le sien en se lançant. On aurait pu penser qu’il s’agissait simplement de tester la solution proposée et le business model temporaire mis en place cependant, plus de trois ans plus tard, force nous est de constater que ce n’est pas le cas. Peu importe ce qu’en dit le porteur de projet, les faits sont là : l’esthétique de la plateforme a évolué, les informations disponibles pour les trois catégories de clients ciblés également, mais pas le business model. Il s’agit d’itérations incrémentales et non de pivot.

Un pivot consiste soit en la redéfinition de la proposition de valeur proposée au client, soit en une spécialisation de l’activité, soit en son repositionnement, soit à son abandon pur et simple pour rechercher une autre solution. Un pivot est une feuille blanche, un nouveau départ qui nécessite que l’on rejette tout ce que l’on a fait auparavant en ne conservant  que deux constantes : son équipe et le marché visé. Cette feuille blanche ne se remplit pas n’importe comment – nous en reparlerons plus bas. Kusoma a gardé le même business model pendant 3 ans, en dépit de la réponse du marché à sa solution. Son but est donc de convaincre le marché que la solution qu’elle propose est la bonne, et non de rechercher un business model scalable et réplicable susceptible de rencontrer l’assentiment de ce dernier. Vous vous rappelez ?

La différence fondamentale entre une startup et une petite entreprise réside là : une startup recherche un business model particulier, qu’elle ne possède pas encore, tandis qu’une petite entreprise fonctionne sur la base d’un business model existant.

Kusoma fonctionne sur la base d’un business model existant, puisque la boîte s’obstine à générer des revenus de façon identique depuis trois ans. L’intitulé de l’une des activités génératrices de revenus a certes changé (maison d’édition numérique VS services payants aux auteurs indépendants), mais elle reste la même. Nous pourrions nous arrêter là mais poursuivons.

b) Son business model n’est pas scalable

Nous avons vu plus haut que scalabilité équivalait à potentiel de croissance exponentiel et rendement croissant d’échelle, soit un coût de conversion prospect -> client, de production et de distribution inférieur avec chaque nouveau client/nouvel achat réalisé par un prospect, grâce aux effets de réseau notamment (la  grande force d’internet). Cela signifie que la quantité d’efforts à fournir pour réaliser une vente est décroissante tandis que le pourcentage de ventes ainsi que les revenus générés sont croissants. Donc que l’on gagne plus d’argent et que l’on en dépense moins en charges variables à chaque vente réalisée, tandis que les charges fixes restent stables.

Le business model de Kusoma Group aurait en principe dû être potentiellement scalable (produit « physique » vendu non fabriqué, solution web et canal de distribution web), seulement voilà, la startup a fait intervenir un facteur humain en lieu et place d’une technologie. Les auteurs et les éditeurs doivent obligatoirement la contacter s’ils souhaitent publier un ouvrage sur la librairie de la plateforme, ils ne peuvent en toute indépendance le faire de chez eux sans contact humain avec la structure, comme sur le Kindle Direct Publishing d’Amazon, son plus grand concurrent. Conséquence ? La capacité de traitement de l’être humain étant limitée (attention, sommeil, jours de repos pour ne citer qu’eux) tandis que celle de la machine est infinie, la scalabilité est impossible.

« Pour mener à bien cette mission, nous avons mis à la disposition (…) des auteurs (…) une Librairie Numérique où ils peuvent à loisir proposer leurs livres aux lecteurs, sans nécessairement passer par les Editions Kusoma.) – Source : Ibuka Ndjoli, Facebook

Alors que la publication d’un ouvrage sur la plateforme aurait a priori dû s’effectuer sans intervention humaine, cette promesse est restée lettre morte depuis juin 2015 – le bouton « publier un livre » de l’espace personnel n’a jamais fonctionné et ne mène nulle part (aucun lien n’y est attaché).

capture ecran Kusoma Group - etude de cas - suivi des ventes

Le business model de Kusoma Group, le même depuis son lancement il y a trois ans, n’est  donc pas scalable. L’entreprise, qui ne recherche pas un business model mais améliore celui dont elle s’est dotée par itérations incrémentales successives, ne répond pas à deux des quatre conditions nécessaires pour pouvoir être qualifiée de startup. Voyons de ce qu’il en est de la troisième, la réplicabilité du business model.

c) Son business model n’est pas réplicable

En termes d’offre comparable, Kusoma Group correspond à Kindle Direct Publishing (KDP), le service du géant américain Amazon qui permet à toute personne détenant les droits d’un ouvrage de le commercialiser sur sa librairie en ligne sous forme numérique et/ou papier, de lire les livres présents dans sa bibliothèque numérique grâce à un abonnement (Kindle Unlimited), et d’offrir un service d’impression à la demande (Createspace + KDP Direct) à ses lecteurs. Ce qui est très pratique lorsqu’on ne souhaite imprimer et ne distribuer qu’un seul exemplaire à la fois, ce qui est le cas des auteurs auto-édités. Cela règle définitivement les questions relatives au stock (en passant par un imprimeur, les éditeurs et les auteurs doivent imprimer un nombre minimum d’ouvrages, dont le coût est non seulement inaccessible à certains d’entre eux, mais génère un stock dont le stockage et l’écoulement sont problématiques. La prise de risque est donc conséquente).

Amazon étant passé maître dans la distribution à domicile, c’est un avantage concurrentiel presque inégalable sur les territoires qu’elle dessert. KDP offre également des outils promotionnels aux auteurs, et fédère une communauté de plus de 20 millions de lecteurs à travers le monde par le biais de Goodreads, un site web de critiques et de notation de livres racheté en 2013 par l’entreprise américaine (Source : Auto-édition, Wikipédia). Les propositions de valeur ainsi constituées lui permettent de détenir globalement 80 % du marché de l’édition numérique… en investissant partout sauf en Afrique. Vous commencez à voir où je veux en venir ? Kusoma Group a été bâtie sur le modèle de KDP, c’est quasiment un copié/collé du service d’Amazon transposé en Afrique, sans les avantages de ce dernier (un livre peut être publié sur Amazon en moins de 5 minutes et ce n’est pas une réclame, je fais partie des clients de KDP).

La seule raison pour laquelle Kusoma existe, c’est parce que KDP ainsi que tous les services afférents ont délaissé une grande partie du marché Africain. La raison ? Sa taille réduite, qui ne justifie pas les investissements à réaliser (logistique, aspects juridiques, etc.). C’est triste à dire, mais lorsqu’il est question de parts de marché dans l’édition, l’Afrique ne représente rien : la taille du marché du livre numérique mondial était environ de 1,65 milliard de dollars en 2016 (source : Syndicat National de l’Edition) quand celui du livre – papier – en Afrique francophone était de près de 42,2 millions d’euros (en y ajoutant les 40 millions issus des livres importés de la France) – source : Institut National de l’Audiovisuel. En se basant sur ses chiffres et sur la consommation du livre numérique en Afrique francophone, je vous laisse le soin de faire le calcul.
La vraie proposition de valeur de Kusoma tel que compris par le prospect au vu de ce qui précède est la suivante : elle est présente là où Amazon ne l’est pas. La commercialisation aux zones de l’édition numériques enclavées que sont les pays Africains (marchés de l’édition très segmentés) s’effectuant grâce aux solutions locales de mobile money au Sénégal, en Côte d’Ivoire, en Guinée, au Nigéria, au Gabon, en Mauritanie, au Mali, et en Gambie – via Wari notamment. La solution de l’entreprise est donc par définition inexportable hors du continent. Pire, il suffit qu’une solution de paiement moins contraignante que les portefeuilles électroniques voie le jour – ou qu’un intermédiaire entre ses prospects et Amazon apparaisse – pour que la boîte perde la seule proposition de valeur qui lui permet d’avoir quelque chose à proposer.
« Et l’hub du contenu Africain sur le monde qu’il se propose de devenir alors ? » me demanderez-vous. Je vous répondrais que dans un monde globalisé, vouloir créer un guetto numérique Africain sur internet est une hérésie lorsque l’on est une startup. Ce point s’invalide quand il est question d’entreprise bien sûr car, comme l’a si bien dit le fondateur de Kusoma :

« une start-up est appelée à grandir. Elle ne peut pas continuer à servir inlassablement une seule communauté. Une boutique peut approvisionner un seul quartier durant des décennies, pas une start-up. Il faut qu’elle déploie ses ailes et aille servir d’autres communautés. Souvenez-vous qu’elle doit passer de 0 à 1, puis de 1 à 10, et de 10 à 100. » – Source : Ibuka Ndjoli, Pourquoi les start-up africaines francophones ne décollent pas ?

« C’est ce qui se passe avec de nombreuses start-up africaines. Leurs solutions et leurs business models ne sont pas réplicables lorsqu’ils marchent. Elles n’ont d’autres choix que de demeurer des business locaux et, parfois, n’être que des start-up zombies, c’est-à-dire entre la vie et la mort.

La solution est de penser global dès le départ, mais commencer par le local. Il faut se demander si le problème auquel l’on s’attaque est rencontré ailleurs, car certains problèmes ne sont pas suffisamment conséquents pour donner naissance à des start-up, dans le vrai sens du terme. Disons-le encore une fois : on appelle aujourd’hui tout et n’importe quoi une start-up. » – Source : Ibuka Ndjoli, Pourquoi les start-up africaines francophones ne décollent pas ?

En résumé, le business model de Kusoma Group n’est pas réplicable. Nous avons montré plus haut qu’il n’était pas scalable, et que l’entreprise n’était pas à la recherche d’un business model tout court. Kusoma n’est donc pas une startup, mais une petite entreprise dotée d’un mauvais business model. C’est ce dernier que nous allons évaluer dans la suite.
La leçon de l’histoire ? On peut en savoir beaucoup sur les startups, avoir conscience des étapes de leur vie, être au fait de leur organisation et de leur structure mais ignorer véritablement en quoi elles consistent et/ou échouer à identifier la situation dans laquelle se trouve notre propre entreprise. C’est une leçon d’humilité pour nous tous – moi le premier. Évaluons les performances du business model de la boîte à présent. 

II. Kusoma Group est en train d’échouer

« La vérité dans le business est absolue » : tu as tort, tu perds de l’argent ; tu as raison, tu en gagnes. » – Oussama Ammar, co-fondateur de TheFamily 

Le monde des startups – du business – n’est ni celui de la passion, ni celui du « hard work always pay off« . C’est celui des résultats. Cold facts. Peu importe que l’exécution soit impeccable ou pas, l’unique chose qui compte à la fin de la journée ce sont les résultats. Comme dans un match de tennis. Peu importe à quel point vous vous êtes entraînés, avez travaillé dur, vous êtes sacrifié… il n’existe qu’une loi : celle du marché. The market is king. Lorsqu’il dit non, le startupeur doit s’incliner et recommencer le plus rapidement possible, avant d’être à court de liquidités. Jusqu’à ce que le marché réponde positivement à son produit. Ou jusqu’à ce qu’il abandonne. Kusoma Group s’étant entêté à lui proposer une solution dont il ne voulait pas, les résultats parlent d’eux-mêmes.

1/ Un bilan sans appel

Kusoma, c’est un peu plus de 38 mois d’existence – un peu plus de 3 ans -, et 24 ouvrages publiés (dont quatre ont été écrits par le fondateur de la plateforme – il s’agit de Superwomen, Une place là-haut, Ces choses que j’aurais voulu qu’on me dise lorsque j’étais plus jeune, Les histoires de vos vies). Cela signifie que 20 personnes au moins ont fait confiance à Kusoma pour publier et distribuer leur ouvrage. Oui, au moins. Lorsque plusieurs personnes prennent cette décision, il y en a plus de 20 (cas de l’auteur qui en parle à sa maison d’édition par exemple, ou du recueil de nouvelles publié à la suite d’un concours organisé par les Editions Kusoma). Parmi ces 20 clients, 2 sont a priori des maisons d’édition (les couvertures des livres de leurs auteurs portent leur logo), 7 sont des auteurs indépendants et 11 sortent des écuries des Editions Kusoma, la maison d’édition interne de l’entreprise, qui a cessé ses activités en décembre 2017.

20 clients en 3 ans correspondent à 0,53 clients tous les mois en moyenne. Ce n’est absolument pas viable, même en supposant que chaque ouvrage se vende à 1000 exemplaires minimums, ce qui est très loin d’être le cas – je suis les ventes de deux ouvrages sur cette plateforme pour le compte d’un auteur, l’un d’eux a été publié en 2015.

« Le livre le plus vendu (en version numérique) sur www.kusoma-group.com est « Journal d’un ex-Gamer & Séducteur » tome 1 de Yat Le Sexy. Je tairai le nombre d’achats, mais il dépasse largement les 1000 exemplaires. » disait le CEO de Kusoma en Janvier 2017a dit le CEO de Kusoma en Janvier 2017.

En supposant que chaque livre ait été vendu à 250 exemplaires sur Amazon (les Editions Kusoma ont également publié les livres de leurs auteurs sur Amazon) et Kusoma confondus (ce qui est loin d’être le cas), on obtient grossièrement ceci : 250 exemplaires x 20 eBooks x 3000 francs CFA = 15 000 000 francs CFA de chiffre d’affaires en 3 ans pour la vente de eBooks – dont la part dans son CA global est majoritaire. Les pourcentages prélevés correspondant à au moins la moitié de cette somme, les bénéfices réalisés sont d’environ 7,5 millions de francs CFA. Et nous sommes dans une hypothèse optimiste. En tenant compte de l’investissement réalisé pour l’achat d’une machine d’impression à la demande, le prix d’Orange Innovation Challenge en fin 2016 (moins de 2 millions de francs CFA), les ressources humaines payées, les locaux de l’entreprise… La trésorerie fond comme neige au soleil. La boîte fonctionne donc à perte, et tient grâce à des perfusions de revenus externes – puisque aucune information ne suggère un investissement extérieur, nous supposons que ces capitaux proviennent de la poche du fondateur. C’est encore le porteur de projet qui le dit le mieux :

« Pour s’en sortir ici, il faudrait qu’une fois publiés, les livres se vendent en très grand nombre, un minimum de 1000 exemplaires par auteur par exemple. Or, pour y arriver, il faudrait investir dans la promotion de chacun de ces livres, ce qui est une autre paire de manches. Sans soutien extérieur, c’est difficile. » – Source : Ibuka Ndjoli, Medium 

En dépit de ces résultats désastreux, l’entreprise qui se voulait startup a continuée sur la même lancée. Dans une publication datée du 4 janvier 2017, le fondateur énonçait les objectifs de Kusoma pour l’année 2017 :

Nos objectifs pour 2017 :

  • lancer la nouvelle plateforme, dont je suis tombé amoureux au passage (rien à voir avec celle actuelle); -> Check
  • mettre de l’ordre dans les Editions Kusoma, quitte à les mettre en stand-by pour ce faire (éditer des livres n’est pas de tout repos); -> Check (l’unique décision pertinente dans ce cas de figure, il faut le lui reconnaître)
  • mettre en ligne davantage de livres numériques d’autres éditeurs et d’auteurs indépendants (30 par mois au maximum); -> Failure
  • fournir davantage de solutions de paiement, pour 10 pays africains au moins, en plus des 3 que nous couvrons déjà (Sénégal, Côte d’Ivoire, Gabon); -> a priori Check (les retours obtenus suite au petit sondage réalisé pour les besoins de cet article suggèrent le contraire. Ne résidant pas dans ces pays cités plus haut, je me fie à la présence de Wari dans les moyens de paiement disponibles pour le confirmer. Si votre expérience ne correspond pas à cela, veuillez mettre en commentaire la date à laquelle vous avez tenté de réaliser l’achat sur la plateforme)
  • lancer l’application mobile Kusoma (grâce à laquelle nous avons été lauréats du Orange Innovation Challenge ^_^ ); -> Failure ( sur iPhone en tout cas)
  • lancer nos premiers livres audio, pour notre cible très particulière ^_^ ; -> Failure
  • gagner beaucoup d’argent (bah oui, nous sommes passionnés, mais il faut bien vivre); -> Failure 
  • faire gagner de l’argent à nos auteurs (ils vont tous dire qu’ils le font par passion, mais ils rêvent tous d’être des bestsellers 😛) -> Failure

Source : Ibuka Ndjoli

Au vu de ce qui précède, la validation du marché ou la recherche d’un business model scalable et réplicable n’ont pas été bien compris par cette structure. Sinon elle aurait pivoté lorsqu’elle a constaté qu’elle n’avait pas de PMF. Loin de se montrer flexible et d’adapter son produit aux exigences du marché, elle s’est au contraire entêtée à proposer le même produit au marché alors que celui-ci lui disait non. D’où les itérations successives en une vaine tentative d’améliorer un produit qui ne convainc toujours pas plus de 3 ans plus tard.

« La définition de la folie, c’est faire la même chose encore et encore et espérer des résultats différents. » – Albert Einstein

« Le marché a toujours raison », c’est la première chose qu’un startuppeur doit garder à l’esprit. Cet article compte plus de 7000 mots, il est temps de le couper en deux. Dans la seconde partie de cette étude de cas, nous parlerons du MVP et du PMF. Rendez-vous plus tard dans la semaine.

 

Ace, @ledisrupteur

 

About Ace (61 Articles)
Ace est un passionné de communication et de startups. Autodidacte formé auprès de professionnels du marketing et de la communication, il allie exploration personnelle, pratique du métier et recherche incessante d'amélioration dans une approche intégrative, qui s'intéresse au secteur de façon globale, en le replaçant au centre de l'entreprise. Sa démarche s'attache à formaliser de manière spécifique les problématiques communicationnelles qui touchent les structures en tenant compte de leurs divers niveaux d'organisation.

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